李东生：TCL国际化进程中险些成为先烈
原标题：金融界专访TCL董事长李东生
TCL团体董事长兼CEO李东生
「佳宾简介」李东生，出生于1957年7月，毕业于华南理工大学无线电技术系，学士学位。现任TCL团体董事长兼CEO、团体党委书记、创始人之一，兼任腾讯控股有限公司独立非履行董事职务。社会职务包括：中国电子视像行业协会会长、中国国际商会副会长、广东省家电商会会长、全国工商联履行委员等。
分节1李东生：2014年销售收入将能到达1000亿
（家电行业作为我国国民经济支柱性产业，在经济发展中发挥侧重要作用，但目前家电行业发展却面临很多的问题。）
金融界：李董，您好。互联及移动互联的热潮给传统家电行业带来了很大的影响，请问您如何看待目前家电行业的发展环境？
李东生：今年中国经济下行的压力很大，中国企业的经营，我相信大家都感受到这类压力。今年彩电产业市场同比下落7，从我们开始做彩电到现在中国市场从来没有下落这么利害，但是今年出现了下落。
TCL在今年的这类经济环境比较严峻的情况下，继续保持强劲的增长，预计我们今年的销售收入将能到达1000亿，我们的利润将能到达42亿，分别增长17和40。为何TCL在今年相对紧缩的经济环境下来能实现持续发展？我认为主要是国际化和双 转型战略的双轮驱动。
分节2李东生：TCL国际化进程中险些成为先烈
（随着企业实力的不断壮大和国内市场的逐步饱和，愈来愈多有远见的企业家们开始把眼光投向中国本土之外的全球海外市场。）
金融界：TCL的国际化业务已展开很多年，请您介绍下目前海外业务进展如何？
李东生：TCL在今年1000亿销售当中，海外的销售收入占了40多。今年实际上国内的利润是持平的，增长的动力几近全部来自于海外，海外今年我们增长了30。
在海外业务方面，TCL彩电业务在2009年实现扭亏为赢，手机业务在2009年实现快速增长。今年TCL手机8亿多的净利润，全部来自于海外，其中弥补了国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿，毫无疑问，这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。
虽然TCL彩电业务在海外的发展没有通讯那末好，但对TCL彩电业务的发展却发挥着至关重要的作用。由于海外并购，TCL获得全球市场份额第一，中国彩电市场份额第一的地位。通过全球化带来的范围，提升了TCL在上游液晶面板的能力，帮助TCL成功构成全球产业布局。
TCL的国际化始于1999年。受1997年金融危机的影响，东南亚国家货币贬值，很多加工定单流失到这些国家，我们觉得国际化不能停留在加工水平，必须到海外市场建立生产基地，建立自己的品牌和销售络。基于这样的战略决定，1999年，我们首先在越南开始了国际化实践，以后几年，我们把国际业务逐渐扩展到东南亚、俄罗斯、印度等新兴国家和地区。
2004年，我们做了两个大的跨国并购，即并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，通过跨国并购，我们进入到欧美市场。作为中国企业国际化的先行者，某种意义上讲，TCL做了第一个吃螃蟹的人。为何选择跨国并购？我们希望达成三个战略目标：第一，通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场；通过并购取得相应专利和技术；构成全球的产业布局，规避欧美反倾销税和贸易壁垒。
现在，这三个目标已实现。TCL彩电的市场份额全球第四位，通过并购构成的范围，帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，成为中国唯一的一家具有面板和整机能力的企业。
金融界：在推动国际化的进程中，TCL是不是遇到一些挑战，主要是哪些缘由造成的？
李东生：在过去10年，并购也给我们带来了很大的困难和挑战，未能完全到达预期目的的因素有3点：第一，对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误；第二，对可能遇到的困难准备不足；第三，对相干国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入，主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。??
我们并购汤姆逊彩电业务的时候，汤姆逊具有全球显像管彩电技术专利最多的企业。我们当时认为，它这些专利技术最少能用五六年，这能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是，从显像管转到LCD会那末快。快速的转型，对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来说，卖显像管电视有点像卖萝卜青菜，但卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视价格快速下落，TCL的供应链速度、效力和竞争的要求完全不相匹配，给我们的并购造成巨大的损失。
在手机方面，更大的挑战则来自国内产业市场转型和全球的整合，压力是双方面的。2002年，在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座，2002、2003年，TCL手机的利润都超过10个亿，主要来自国内市场。但在后来的整合进程当中，没能料到居然先是后院起火.??
过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化。简单来说，我们在1998年获得手机经营资质，当年进入这个产业的12家公司，现在只剩下TCL一家。国内市场的剧变，给我们的整合带来很大的压力，当时我们注册册1亿欧成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务，不到半年钱就被烧完了。2005年初，我们被迫要对TCL阿尔卡特业务做二次重组，对相干业务进行重新定位和发展，以后我们们逐渐才走出来。??
阿尔卡特手机专利和技术，对我们海外市场扩大帮助是很大的。过去几年，TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机作为品牌业务在海外销量最大的，1直到今天仍然是。今天我们通过整合，预期今年销售手机的种量到达7300万台。其中85以上都是在海外市场取得的。TCL阿尔卡特品牌已成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。我们在拉美的市场份额到达第二位。我们在美国市场份额到达第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。
这两个大的跨国并购虽然经历了困难和挑战，虽然我们支付的本钱和代价比预期高很多，但是我们能坚持下来，我们成功了。我们的销售收入从十年前的280亿增长到今年1000亿，我们的利润从十年前的5.7亿，增长到今年的42亿，这就是我们的成果。今年第三季度，彩电我们在全部市场份额排在第四位，手机平均市场份额排在第六位。所以，国际化继续成为推动TCL业务持续增长的重要动力。
分节3李东生：TCL不会变成互联公司
（2014年互联大潮席卷家电行业，促使家电产品形态、销售渠道、商业和盈利模式等诸多方面都开始产生了变化。）
金融界：TCL2014年初提出了智能 互联的战略转型，请问转型进展如何，转型的目标是什么样的？
李东生：除国际化，TCL持续发展的另一个动力来自创新驱动。中央经济工作会议提出，传统产业相对饱和，但是基础设施互联互通和一些新技术，新业态，新商业模式大量的出现。顺应这类变化，在今年初，TCL提出了双 战略转型，我们提出要推动智能 互联的战略转型，建立产品 服务的新商业模式，并进行了重大的产业结构调整。我们明确指出，下一个5年我们的战略目标是要成为全球智能终端的领先者，彩电、手机要成为全球的前三名。
怎样做到前3名？国际化和双 战略转型的双轮驱动、创新发展，将能支持TCL走向下一个十年。首先，要立足于TCL是一个产品公司，我们要加强基础工业产品的能力。用户首先买的是你的产品，通过产品平台取得相应的服务。我们提出这个目标，其实背后有一个潜台词，TCL不会变成，也不可能变成一个互联公司，我们仍然是一个提供工业产品的公司。
把我们作为工业产品公司的产品技术能力，同我们新建立的互联应用服务的能力结合起来，帮助我们在未来的竞争中，相对传统工业产品企业、新兴互联企业，建立起我们的优势。我不认为自己不做产品制造，像有一些企业一样，像苹果一样，它能在所有企业能复制成功。我觉得，我们一定要把这两种能力结合，实现我们在智能终端全球领国际白癜风医院先的目标。
第二，我们要发展有ARPU（每用户平均收入）值贡献的1亿家庭用户和1亿移动用户。第三，希望来自服务的收益能占到我们总收入的50。
金融界：围绕双 战略的目标，TCL都进行了哪些方面的布局？
李东生：首先，我们大力加强了互联和移动互联应用服务的布局。其实这项工作在几年前已开始，到今天我们智能电视的日活跃用户到达250万。手机活跃用户到达600万，我们预期未来几年，这个数字会快速增长。刚刚我提到我们的目标是希望能够做到两个1亿，而且互联应用技术已开始产生收益，无论是智能电视的服务，还是手机的服务，而且这个收益我们有信心未来将会快速的增长。
其次，我们基于互联、云服务和各种相应的平台布局中医白癜风的治疗也是在全面的展开。昨天我在广州参加了一个广州科技云项目的正式开业，这个项目是TCL和思科公司的一个合资项目，主要是基于建立云服务平台的各种产品和服务的能力，服务企业和服务用户。第一个产品将会推出我们的视频服务运用，我们在过去一年，组建了我们物流O2O电商平台，这一个O2O其实不只是电商、物流的平台，更重要的是要打造一个服务用户，经营用户的平台。之前我们作为一个产品公司，我们产品销售出去了，这个业务就算结束了。未来，实际上产品的销售是在硬件产品的销售的结束，但是是下一个服务业的开始。
另外，我们打造了金融事业云服务，将这几年在金融服务打下的基础和新发展的能力组建了一个新的产业。我们新组建了消费信贷公司，第三方移动支付公司等等。我们会围绕基于互联运用的金融服务业务打造我们新的一个业务板块。今年我们金融服务的业务板块已能产生净利润3.5亿。
